常言道武漢會議和展覽不分家，但是在實際運作中展覽和會議還是有很多差別，對此，楚有才寫過不下五篇對比的文章，比較最有代表性的是：《展中會與會中展有什么區(qū)別》、《展覽與會議的十大不同》。
正是由于這些差別的存在，導(dǎo)致了很多時候展覽和會議甚至是兩個更加細分的你中有我，我中有你的行業(yè)。
正是因為二者的差異性，導(dǎo)致了同一個展覽企業(yè)在運營會議和展覽項目過程之中存在很多窘境，為了把這個窘境分清楚之前，我們不妨先看看二者的運作模式。
對于展覽而言：
以年為周期進行運作，一年的結(jié)束就是另一年的開始，營收主要是圍繞展商的展位銷售收入，輔之以廣告、宣傳服務(wù)等增值服務(wù)的收入，工作程式化、模式化、一個蘿卜一個坑，銷售是第一生產(chǎn)力。
對于會議而言：
可以以三個月、半年、一年為周期運營一個和多個會議，會議籌備時間更短。展覽公司會議項目的收入主要來自展商的贊助（演講、社交活動、冠名）收入，輔之以現(xiàn)場展示、會刊廣告插頁收入。對會議而言，每年要出新東西，研發(fā)、策劃與銷售同步，均是生產(chǎn)力。
再看看窘境：
1.是否成立一個獨立的會議項目組
由于展覽具有規(guī)模效應(yīng)，因此組建一個銷售團隊以年為單位銷售、運營展會是可行的。但是會議的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)遠遠不如展覽，因此養(yǎng)一個獨立的團隊運營幾個會議很顯然具有規(guī)模不經(jīng)濟。因此大多數(shù)展覽公司沒有獨立的會議團隊，即便有，基本上除了展會同期之外，常年還得有會議。
即便有獨立的項目組，一年運營十幾個會議甚至數(shù)十個會議壓力也是很大的，一年成功容易，難就難年年火爆都成功，況且會議具有低成本拷貝復(fù)制的風(fēng)險，對于會議的持續(xù)創(chuàng)新壓力很大。
2.營收考評的窘境
由于展商參展的大頭總是用于參展，只有幾分之幾用于贊助會議，即便不參展只贊助會議的贊助商，在會議上的投入也遠遠小于展覽。因此，會議組和展覽組就要爭奪展商/贊助商有限的預(yù)算，這就是一個窘境。盡管對于老板而言，肉都進了鍋里，總量不變，但是項目組之間的矛盾難以避免，除非廢除獨立考核機制。
以上是外部性窘境（爭奪客戶有限的預(yù)算），其實還有更可怕的內(nèi)部考評窘境。展覽項目組人均營收貢獻是會議組人均營收的幾倍，甚至是十倍，那么如何激發(fā)會議組成員的積極性呢？如果按照提成肯定不公平，如果按照價值考評，價值又很難衡量，變成了二桃殺三士，企業(yè)里面肯定有人說，我們展覽銷售養(yǎng)活了全公司，這就造成了內(nèi)部分裂。
一句話，展商預(yù)算不均衡，展覽和會議投入同樣人力物力，產(chǎn)出不均衡是很難解決的。
3. 會議運營外包的窘境
既然會議是一個雞肋，養(yǎng)一個會議項目組又不經(jīng)濟（與展覽組比起來）那么是否可以外包會議策劃與運營呢？做銷售的都知道，所有服務(wù)都可以外包，真是是策劃和創(chuàng)意都可以外包，但是核心客戶關(guān)系是不能外包的，資深銷售也把銷售關(guān)系放手的，這就導(dǎo)致了展覽公司的會議外包很難。那么，是否可以把部分會議的服務(wù)外包，請專業(yè)會議服務(wù)公司來運營呢？也不會，或者說很少，大多數(shù)會展公司的管理層和項目組都認為與其花費三五萬上十萬外包部分服務(wù)，還不如加幾個通宵班自己做了省事（因為核心工作，比如演講人，贊助商，展商資源都在自己手上，這些工作沒辦法外包出去）。而對于專業(yè)會議服務(wù)公司來說，投入兩三個人手，兩周甚至1個月才有上十萬的毛利潤，很顯然也不會干。
所以很多展會，會采用授權(quán)、特許經(jīng)營、合作、外聯(lián)的方式，比如工博會就是授權(quán)科研機構(gòu)和企業(yè)在工博會的帽子下面辦系列論壇，工博會項目組只抓幾個大的非辦不可的論壇。
4. 展中會的議題的窘境
同樣是會議，展中會與商業(yè)公司的會議還是有很大區(qū)別。展中會服務(wù)展會，會議是從屬地位，利益有沖突的時候會議要讓渡與展會，比如在展會期間的會議就不能搶展會展位的銷售，因此會議現(xiàn)場不怎么擺攤設(shè)點展示。展會期間的會議觀眾主要是為展會引流服務(wù)的，這就導(dǎo)致了會議觀眾收費難。
在議題上，由于展中會主要服務(wù)展商和贊助商，因此議題有被綁架的嫌疑。贊助商展商的演講話題以產(chǎn)品介紹、解決方案說明會的居多，核心前言的知識很少。因此，說明會和推介會的性質(zhì)決定了展中會議題的創(chuàng)新難，尤其是持續(xù)創(chuàng)新難。每年說來說去就是這些東西。
5. 工作重心的窘境
由于以上窘境的存在，會展公司把主要精力和人力放在了展會項目，對于會議而言就是雞肋。但有些時候，聰明的會展創(chuàng)業(yè)者會重視會議，那就是當(dāng)一個行業(yè)還在起步階段，當(dāng)一個技術(shù)還處于早期采用者階段，行業(yè)還沒有起來的時候，會議先行，輔之以展覽，待到展覽做大之后，會議的地位再弱化之，因為ROI太低。
這些年，我們看到了一個新現(xiàn)象，越來越多的展覽公司重視會議項目的運營，甚至是成立了會議公司（比如去年VNU和MCI成立了合資的會議公司）、獨立的會議部（比如），但是短期內(nèi)依然沒辦法處理好上述五個窘境。現(xiàn)階段，如果管理者既要會議帶來的體驗又要會議的帶來可觀的營收，恐怕會更難，因為會都做爛了。
解決好上述問題，需要管理者重新戰(zhàn)略定位展覽和會議，重新改造組織架構(gòu)和考核機制。
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